Le diagnostic stratégique : forces, faiblesses, opportunités, menaces

Le programme définit la stratégie comme un ensemble de décisions qui engagent le devenir de l’organisation. Avant de décider, l’organisation établit un diagnostic stratégique, appuyé sur une veille de son environnement. Ce diagnostic a deux faces :

• le diagnostic interne met en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation : ses ressources (humaines, financières, matérielles, immatérielles, technologiques) et ses compétences ;
• le diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces de l’environnement, sur lesquels elle ne dispose pas de la même maîtrise que sur ses ressources internes.

Pour un fait clairement délimité, deux questions guident le classement. Précisez d’abord l’organisation, l’objectif et la période : un même changement peut avoir des effets différents selon eux. Une phrase qui réunit plusieurs faits doit être décomposée.

1. Quel fait est observé ? Distinguez le constat de la décision envisagée.

Puis :

1. D’où vient-il ? De l’organisation elle-même (interne) ou de son environnement (externe) ?
2. Quel est son effet ? Favorable ou défavorable ?

Compétences distinctives et facteurs clés de succès. Selon le programme, le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives (ce que l’organisation sait faire mieux que ses concurrents), et le diagnostic externe aboutit aux facteurs clés de succès (ce qu’il faut maîtriser pour réussir dans le secteur). L’articulation des deux conditionne la réussite de la stratégie.

Objectifs stratégiques. Ils sont induits par la finalité de l’organisation et par l’interprétation du diagnostic ; la responsabilité sociétale est prise en compte. Les parties prenantes (actionnaires ou tutelle, salariés, syndicats…) n’ont pas toujours les mêmes intérêts : des conflits et des consensus apparaissent.

Indicateurs. Mesurer l’atteinte d’un objectif suppose des indicateurs dont le programme demande de vérifier la pertinence, la variété, la possibilité d’une évaluation dans le temps et dans l’espace, et l’appropriation par les acteurs. Si les résultats s’écartent des objectifs, des mesures correctrices sont proposées.

Les étapes de la démarche s’enchaînent donc : veille et diagnostic, fixation des objectifs, choix stratégiques et plan d’actions, évaluation par des indicateurs.

Dossier fictif : distinguer les faits d’un projet. Une association de réparation possède une équipe qualifiée et un local trop petit. La demande de réparation augmente dans son quartier ; un nouvel atelier concurrent doit ouvrir.

Décision à discuter. « Louer un local plus grand » est une option d’action, pas une opportunité déjà constatée. Il faut vérifier son financement, sa disponibilité et la capacité à accueillir plus de public. Une hausse des visites n’est pas le seul indicateur possible : taux de réparation réussie et délai d’attente renseignent aussi la finalité de l’association.

Lisez la matrice en ligne pour savoir si vous êtes dans le diagnostic interne ou externe, puis en colonne pour l’effet.